Formazione continua e nuove competenze

L’acquisizione di nuove competenze, requisito fondamentale per lo svolgimento di nuovi compiti e per l’adattamento ai cambiamenti indotti da diversi fattori (contesto socio-sanitario, digital divide, riorganizzazione ecc.)  è obiettivo prioritario dei percorsi di formazione dei lavoratori.

La composizione della forza-lavoro è sottoposta ad un mutamento sempre più crescente causato da diversi fattori (organizzazione del lavoro, turni, attività da seguire, obiettivi aziendali ecc.). Inoltre si registra un forte aumento della quota di lavoratori interessati da attività “non routinaria” rispetto a coloro che svolgono compiti “standardizzati“.

La relazione esistente tra la formazione continua e l’evoluzione delle mansioni individuali del lavoratore esprime, una forte approssimazione del grado di diffusione delle innovazioni tecnologiche e delle connesse riorganizzazioni aziendali. Innovazioni/riorganizzazioni spesse volte avviate in vista dell’implementazione di nuovi paradigmi aziendali, collegati all’introduzione delle nuove tecnologie.

La realizzazione del potenziale di innovazione tecnologica richiede generalmente sempre una riprogettazione del contenuto dell’attività lavorativa.  E spesso, attraverso i nuovi investimenti tecnologici, accanto all’accresciuta domanda dei nuovi profili professionali da inserire in azienda, si evidenzia sempre un aumento della domanda di formazione.

Formazione: driver di cambiamento

Dopo un periodo di training i lavoratori risultano essere più proficuamente coinvolti in attività lavorative non routinarie rispetto alla fase precedente la formazione. In questo senso, le diverse tematiche formative determinano un differente impatto sulle mansioni. I contenuti più ‘generalisti’, come la comunicazione e le soft skills, sono sempre associate allo sviluppo di attività lavorative non routinarie.

In tal senso, si ritiene di particolare utilità verificare “quanto la formazione possa favorire il processo e se, in ultima analisi, possa essere considerata un effettivo ed operante driver di cambiamento”

Il ruolo decisivo delle specificità tematiche viene confermata dagli stimoli che la formazione sui contenuti tecnici conferisce alla attività manuali non di routine. Sia dalla sostanziale invarianza che si rileva, per contro, negli esiti formativi di altre iniziative formative particolarmente diffuse. Come ad esempio salute e sicurezza, amministrazione ed informatica di base.

Digitalizzazione ed attività non routinarie

La sfida della digitalizzazione presuppone un incremento delle attività non routinarie, suggerisce la necessità di privilegiare la formazione su tematiche specifiche più suscettibili di produrre impatti e cambiamenti sulle mansioni individuali e migliorare l’adattabilità.

Tenendo sempre in conto, naturalmente, le differenze di reazione agli stimoli formativi delle diverse tipologie di utenza, i lavoratori più scolarizzati e meglio posizionati nella scala gerarchica non solo hanno maggiore accesso alla formazione ma sono già orientati e predisposti ad attività non routinarie.

Tutte le organizzazioni si stanno riposizionando nei nuovi scenari della competitività soprattutto attraverso il potenziamento e l’utilizzo quasi esclusivo di personale qualificato e sempre più spesso la chiave di volta viene indentificata con una formazione di qualità.

Variabile moderatrice

Il processo di formazione va considerato come una “variabile moderatrice” che ha un ruolo significativo nel migliorare il rapporto tra l’idoneità al lavoro del dipendente e il suo coinvolgimento organizzativo. Le aziende con una percentuale maggiore di dipendenti coinvolti in attività connesse all’uso delle tecnologie digitali avviano un maggior numero di lavoratori in formazione ma, complessivamente, per un volume di ore pro/capite minore rispetto ad altri settori.

Una possibile spiegazione sta nel fatto che dopo la formazione iniziale sull’uso delle tecnologie digitali prendono avvio effetti di apprendimento cumulativi e sostanziali attraverso l’esperienza e la pratica diretta e che rendono quest’ultima più efficace di ogni altro intervento.

Si evidenzia una relazione significativa e positiva tra formazione e fidelizzazione dei dipendenti, nonché tra quest’ultima e le pratiche di rotazione del lavoro, di coaching e di mentoring: il vantaggio competitivo aziendale, dunque, si gioca in questi casi sulla valorizzazione esplicita del capitale umano

Alla formazione sui temi dell’innovazione tecnologica, corrisponde con sistematicità, tra i lavoratori formati, la percezione di una crescita dei livelli di conoscenza sui cluster tecnologici di maggiore rilevanza strategica.

Misurare gli effetti della formazione

La connessione tra la percezione dei cambiamenti nel lavoro e la formazione fruita, anche nei casi in cui essa abbia prodotto positivi ed evidenti effetti sui livelli di conoscenza, dipende da un numero molto elevato di variabili, alcune controllabili con buoni margini di manovra, altre, di natura strutturale, le cui dinamiche di mutamento possono essere lunghe e complesse e sostanzialmente fuori dalla portata delle organizzazioni coinvolte nei processi di promozione, finanziamento e realizzazione della formazione.

Tra le variabili maggiormente suscettibili di intervento vanno considerate gli elementi propri delle iniziative formative ed in particolare:

• l’aderenza degli interventi con i compiti effettivamente svolti dai lavoratori
• le caratteristiche dei partecipanti (e quindi i criteri di scelta e selezione di questi
• le modalità di realizzazione della formazione e le metodologie utilizzate

Il legame tra i caratteri della formazione e le ricadute di questa in termini di mutamenti nell’esercizio del lavoro, potrebbe rappresentare una delle possibili chiavi di lettura e come però emerga, parallelamente, l’importanza di una concreta e operante connessione tra le peculiarità della domanda e dell’offerta di formazione a valle del processo.

L’utilizzo delle nuove competenze

Ci si riferisce in particolare al grado di utilizzo delle nuove competenze (upskilling) dei formati che l’impresa può effettivamente conseguire (e in che tempi ciò possa avvenire, rispetto ai tempi della formazione e alle aspettative dei partecipanti) e ancora, più in generale, alla capacità effettiva di impiego e di mobilitazione di queste nella realtà del processo produttivo.

Ciò è strettamente legato alla possibilità di condurre efficaci analisi dei fabbisogni di competenze, all’expertise delle strutture dell’offerta formativa, al posizionamento competitivo delle imprese coinvolte. Si tratta precisamente di quelle condizioni di contesto sulle quali i margini di intervento sono molto minori.

D’altra parte, è anche necessario tener presente che le iniziative dirette al primo approccio e maggiormente indirizzate alla diffusione della conoscenza, piuttosto che all’addestramento concreto al suo utilizzo. Oltre che rappresentare la strada di minor resistenza per l’operatività di un sistema formativo fortemente legato ai settori tradizionali, potrebbero essere in qualche caso anche le più adatte ad una forza-lavoro ancora parzialmente coinvolta sui segmenti più avanzati dell’innovazione e nei casi in cui l’obiettivo fosse proprio la sensibilizzazione e l’introduzione ai temi.

Conclusioni

Allo scopo di tradurre ciò in cambiamento effettivo nella quotidianità dell’esercizio delle mansioni di lavoro, possono contribuire almeno in parte le indicazioni operative fornite dalle evidenze qui illustrate, che sono essenziali ma estremamente chiare su almeno tre punti, tra loro connessi:

•  la progettazione formativa in tema di innovazione deve svolgersi con il coinvolgimento attivo delle figure di responsabilità e coordinamento che operano concretamente a stretto contatto con i lavoratori da avviare in formazione, assicurando che ciò avvenga in tutte le fasi, dalla definizione e focalizzazione degli obiettivi al follow up;
• l’obiettivo dell’iniziativa deve essere preciso, verificabile e non generico, non può limitarsi alla definizione degli obiettivi di apprendimento ma, con il concorso del responsabile aziendale, deve definire con esaustività le nuove funzioni e mansioni che il lavoratore formato dovrà presidiare;
• la metodologia formativa deve essere definita in coerenza con le reali esigenze, evitando quanto possibile le posizioni preconcette che hanno condizionato il dibattito recente. In questo senso, non sempre il learning by doing è adatto, non sempre le ore d’aula vanno limitate. Uno dei vantaggi dell’introduzione delle nuove tecnologie digitali consiste proprio nella messa in discussione di formule di comodo.

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